Una empresa puede tener una excelente estrategia de marketing, un equipo comercial preparado y personas comprometidas con su trabajo. Pero si cada área funciona por separado, los resultados probablemente estén lejos de lo esperado.
En un taller de storytelling con líderes, surgió una necesidad que iba bastante más allá de aprender a contar buenas historias: mejorar la comunicación interna.
No es extraño. Muchas veces comenzamos trabajando sobre un problema específico y, a medida que avanzamos, descubrimos que las dificultades están relacionadas con cuestiones que no habíamos considerado inicialmente.
Pensemos en una situación bastante habitual.
Una empresa decide lanzar una campaña de marketing para promocionar un nuevo servicio. El equipo trabaja en la propuesta de valor, desarrolla contenidos, prepara anuncios y comienza a recibir consultas.
¡La campaña funciona!
Pero cuando los potenciales clientes contactan al equipo comercial, empiezan los problemas. Algunos vendedores no conocen todos los detalles de la propuesta. Otros tienen información desactualizada. Las condiciones que comunican no siempre coinciden con las publicadas y, cuando alguien consulta por una característica específica, nadie sabe muy bien quién debe responder.
Mientras tanto, el área de marketing observa que las campañas están generando resultados. El equipo comercial considera que las consultas no son buenas. Y la dirección se pregunta por qué, si se está invirtiendo en publicidad, las ventas no crecen.
¿Dónde está el problema? ¿En marketing? ¿En ventas? ¿En la calidad de los contactos?
Quizás el verdadero problema esté en algo que las organizaciones suelen dejar en segundo plano: la comunicación entre sus propios equipos.
La experiencia del cliente no está dividida por departamentos
Las organizaciones suelen estructurarse por áreas, funciones y responsabilidades. Tiene sentido. Necesitamos organizar el trabajo, distribuir tareas y establecer responsables.
Pero el cliente no vive esa estructura.
Para una persona que se interesa por un producto, la publicidad que encontró en Instagram, el correo que recibió, la conversación con un vendedor y la atención posterior forman parte de una misma experiencia.
No distingue entre marketing, comercial, administración u operaciones. Se relaciona con una empresa.
Y espera que esa empresa sea coherente.
Sin embargo, puertas adentro, muchas organizaciones funcionan como si cada departamento tuviera una realidad diferente.
Marketing busca generar reconocimiento, interés y oportunidades. Comercial necesita convertir esas oportunidades en ventas. Operaciones debe cumplir lo prometido. Y comunicación interna procura que las personas estén informadas, comprendan las decisiones y puedan trabajar de manera coordinada.
Cada una tiene sus responsabilidades, pero todas participan de una misma promesa.
La comunicación interna es uno de los elementos que permite conectar lo que la empresa promete con lo que realmente puede ofrecer.
No se trata solamente de informar a los empleados sobre las novedades de la organización. Se trata de generar las condiciones para que las personas conozcan los objetivos, comprendan las prioridades y cuenten con la información necesaria para hacer bien su trabajo.
Lo que escucha un vendedor debería interesarle a toda la organización
Hay algo que siempre me resulta interesante al analizar los procesos comerciales: la cantidad de información valiosa que aparece en las conversaciones con los clientes.
Quienes trabajan en ventas escuchan preguntas, dudas, expectativas y objeciones todos los días.
Saben qué aspectos de una propuesta generan interés, cuáles no se comprenden, qué argumentos utilizan los competidores y por qué algunas oportunidades no avanzan.
Ahora bien, ¿qué sucede con todo ese conocimiento?
En algunas empresas queda en la memoria del vendedor. En otras, se registra parcialmente en un CRM. A veces aparece en una reunión comercial y después se pierde entre las urgencias de la semana.
Imaginemos lo que podría suceder si esa información circulara de manera sistemática.
Marketing podría utilizar las preguntas más frecuentes para desarrollar mejores contenidos y ajustar sus mensajes. El equipo comercial tendría argumentos más claros y materiales útiles para sus conversaciones. Operaciones podría detectar dificultades que afectan la experiencia del cliente. Y la dirección contaría con información concreta para revisar prioridades.
La comunicación dejaría de ser simplemente una herramienta para difundir decisiones y comenzaría a funcionar como un mecanismo de aprendizaje organizacional.
Esto también sucede en sentido inverso.
¿Cuántas veces una empresa modifica un proceso, incorpora un servicio o cambia una condición comercial sin asegurarse de que todos los involucrados comprendan qué cambió y por qué?
Después nos sorprendemos cuando aparecen respuestas contradictorias, errores o clientes insatisfechos.
El problema no siempre es la falta de compromiso de las personas. Muchas veces es la falta de información, coordinación y espacios para conversar.
Comunicar internamente no es simplemente enviar información
Durante mucho tiempo, la comunicación interna estuvo asociada principalmente con carteleras, circulares, correos institucionales y, más recientemente, plataformas colaborativas.
Todas esas herramientas pueden resultar útiles.
Pero contar con canales de comunicación no significa necesariamente que exista una buena comunicación interna.
Una organización puede enviar un newsletter todas las semanas y, al mismo tiempo, tener equipos que desconocen las prioridades comerciales, los cambios en los servicios o las necesidades de sus clientes.
Podemos medir cuántas personas abrieron un correo, pero eso no nos dice si comprendieron el mensaje ni si cuentan con las condiciones necesarias para actuar en consecuencia.
La diferencia está en comprender que comunicar no es solamente transmitir información. También implica escuchar, generar conversaciones, construir acuerdos y facilitar el trabajo entre personas que tienen responsabilidades diferentes.
No alcanza con que todos reciban el mismo mensaje. Necesitamos que puedan trabajar a partir de una comprensión compartida.
Y esto es especialmente importante cuando las organizaciones buscan mejorar sus resultados comerciales.
Antes de invertir más en marketing, revisemos qué sucede adentro
Cuando una empresa necesita incrementar sus ventas, es lógico que piense en desarrollar nuevas campañas, incorporar herramientas, generar contactos o fortalecer su equipo comercial.
Pero antes de aumentar la inversión, hay algunas preguntas que vale la pena hacerse.
¿Marketing y ventas trabajan sobre los mismos objetivos? ¿El equipo comercial participa en la construcción de las propuestas que después debe ofrecer? ¿La organización conoce las principales objeciones de sus clientes? ¿La información que surge de las conversaciones comerciales llega a quienes pueden utilizarla para mejorar productos, servicios y procesos?
¿Y qué sucede después de la venta? ¿La experiencia real del cliente vuelve a alimentar las decisiones de marketing y comerciales?
Estas preguntas permiten empezar a identificar dificultades que no siempre son visibles en los indicadores de cada área.
Porque podemos tener campañas que generan muchas consultas y un proceso comercial que no consigue convertirlas. O vendedores muy preparados que deben ofrecer productos cuya propuesta de valor no está suficientemente clara.
También podemos conseguir nuevos clientes y perderlos porque la experiencia posterior no coincide con lo que les prometimos.
En todos esos casos, mejorar un indicador aislado puede no ser suficiente.
Generar más demanda sin revisar la capacidad de respuesta de la organización puede terminar amplificando los problemas existentes.
De las conversaciones a los procesos
Por supuesto, no alcanza con reunir a los responsables de marketing, comunicación y ventas una vez por mes y pedirles que trabajen de manera integrada.
La colaboración necesita convertirse en una práctica.
Podemos comenzar identificando los momentos en los que una decisión o información debe pasar de un equipo a otro. Revisar cómo se comunican las novedades comerciales, dónde quedan registradas las consultas de los clientes, quién analiza las objeciones recurrentes y cómo se utiliza ese conocimiento para mejorar.
A veces será necesario establecer reuniones breves entre áreas. En otros casos habrá que revisar responsabilidades, ordenar procesos, mejorar el uso del CRM o desarrollar mecanismos de intercambio de información.
Incluso puede ser necesario trabajar sobre cuestiones culturales: equipos acostumbrados a competir entre sí, personas que prefieren no compartir información o estructuras donde cualquier decisión debe atravesar una cantidad innecesaria de autorizaciones.
La tecnología y la automatización pueden ayudarnos muchísimo. Pero primero necesitamos comprender cómo trabaja la organización y dónde se producen las dificultades.
De poco sirve automatizar el envío de información que es incorrecta, incompleta o que nadie sabe cómo utilizar.
Antes de automatizar un proceso, conviene preguntarnos si ese proceso está funcionando como debería.
Una misma empresa, una misma conversación
Me gusta pensar que las organizaciones tienen mucho más conocimiento del que realmente aprovechan.
Está en las conversaciones de sus vendedores, en las preguntas de los clientes, en la experiencia de quienes prestan los servicios, en las observaciones de los equipos y en las ideas de personas que muchas veces no encuentran un espacio donde compartirlas.
El desafío no siempre consiste en incorporar más conocimientos, herramientas o recursos. En ocasiones, el primer paso es conectar mejor lo que ya tenemos.
La comunicación interna, el marketing y las ventas no deberían funcionar como tres disciplinas que ocasionalmente necesitan ponerse de acuerdo.
Son partes de un mismo proceso: comprender qué necesitan las personas, construir una propuesta valiosa, comunicarla, generar confianza y cumplir con lo prometido.
Y ese proceso necesita información, coordinación, escucha y aprendizaje permanente.
Quizás sea momento de dejar de preguntarnos solamente cómo conseguir más clientes y comenzar a preguntarnos qué está sucediendo dentro de nuestras organizaciones para que esos clientes quieran elegirnos, confiar y seguir trabajando con nosotros.
Porque una buena experiencia comercial no comienza cuando alguien responde a una publicidad.
Comienza mucho antes, en la manera en que las personas de una organización se comunican, colaboran y trabajan para alcanzar objetivos compartidos.